Oleh Heri Hidayat Makmun
Era reformasi menuntut berbagai organisasi Pemerintah Daerah berjalan lebih efektif, efesien dan responsible terhadap perubahan lingkungan. Perubahan lingkungan ini sifatnya terus-menerus yang mengakibatkan prilaku organisasi mau tidak mau dituntut untuk selalu dinamis.
Perubahan dan tantangan kedepan tentu lebih berat, sehingga membutuhkan pendekatan manajemen terhadap eksistensi organisasi yang terkait komponen-komponen organisasi yang terdiri dari: Imprastruktur perangkat peraturan dan kebijakan daerah, Struktur organisasi, Sumber daya manusia dalam organisasi, sumber daya material, seperti dana (uang) dan asset, perlengkapan peralatan organisasi, budaya organisasi dan demografi daerah. Komponen-komponen tersebut menjadi objek dari manajemen perubahan yang harus dikendalikan secara terintegrasi. Perubahan tidak bisa sekotak-sekotak, tetapi menyeluruh karena tentu akan terkait antara satu dengan yang lain.
Untuk melakukan perubahan pada organisasi kita, ada beberapa syarat yang harus dipenuhi agar manajemen change dapat dilakukan jika memenuhi aspek berikut ini:
- Kesadaran akan Ketertinggalan
- Menyadari kelemahan dan kebodohan sendiri
- Memiliki semangat untuk mengoreksi diri sendiri/organisasi sendiri (kontemplasi)
- Kesadaran bersama untuk berubah
- Benci terhadap resistensi dan cara konvensional yang banyak kelemahan
- Memiliki kebutuhan akan kemajuan
- Merasakan Daya Saing
- Memiliki semangat belajar yang tinggi
- Haus akan informasi baru
Agar organisasi kita dapat berubah filosofisnya adalah kesadaran akan kelemahan organisasi kita itu ada, dan berkeinginan untuk melakukan perbaikan ke arah yang benar. Tentunya perbaikan ini harus mempunyai arah yang tergambarkan dalam bentuk visi organisasi kita.
Secara sederhana kita bisa membagi masalah manajemen perubahan menjadi dua pertanyaan utama, yaitu:
1. Perubahan apa yang mesti kita terapkan?
2. Bagaimana cara kita menerapkannya agar bisa sukses?
David Osbome dan Ted Gaebler pada buku mereka yang berjudul reinventing government juga menyarankan paradigma birokrasi yang baru, antara lain:
Pemerintah sebagai katalis, lebih baik menyetir daripada mendayung. Pemerintah dan birokrasinya disarankan untuk melepaskan bidang-bidang atau pekerjaan yang sudah dapat dikerjakan oleh masyarakat sendiri, tetapi tentunya berdasarkan ukuran tertentu.
Pemerintah adalah milik masyarakat: lebih baik memberdayakan daripada melayani. Pemerintah akan bertindak terutama jika memberikan pemberdayaan kepada masyarakat untuk mengurus masalahnya secara mandiri daripada menjadikan masyarakat tergantung kepada pemerintah. Pemerintahan yang kompetitif adalah pemerintahan yang memasukkan semangat kompetisi dalam birokrasinya. Pemerintah perlu menjadikan birokrasinya saling bersaing antar bagian dalam memberikan pendampingan dan penyediaan regulasi dan barang-barang kebutuhan publik.
Tentunya tidak semua cara David Osborn dan Ted Gaebler dapat diterapkan dalam organisasi dengan sistem sosial kita. Pendekatan liberalisasi mereka ada yang cocok juga ada yang tidak cocok dengan kita. Untuk sesuatu hal yang sangat urgen dan penting bagi khalayak banyak haruslah dilakukan oleh pemerintah sendiri. Seperti pertahanan keamanan, keselamatan rakyat dari dampak bencana, sumber daya mineral yang menyangkut rakyat banyak seperti gas dan minyak.
Mungkin Eropa atau Amerika Serikat, bangsa yang lebih mandiri karena mereka lebih ditunjang dengan pendidikan yang tinggi dan merata pada semua lapisan masyarakat, tetapi setidak tidaknya kita dapat mengambil hikmah dengan cara kerja teori ini dengan menjadikan masyarakat dan organisasi kita menjadi bagian dari ”agen perubahan.” Hal yang patut kita ambil adalah semangat dari David Osborn dan Ted Gaebler, berupa kemandirian.
Pendekatan kita terhadap perubahan tidak lantas dengan menggunakan kedua tangan kita sebagai predikat dan semua komponen dalam organisasi kita sebagai objek, hal ini tentu sudah ketinggalan zaman. Kita memerlukan kemandirian sumber daya manusia dalam organisasi kita tersebut sebagai katalis terhadap perubahan yang kita yang kita harapkan.
Efektifitas dan kecepatan perubahan terhadap birokrasi kita tergantung dan sangat berhubungan dengan jumlah sumber daya manusia yang menjadi katalis, tingkat pemahaman orang-orang dalam organisasi kita, sumber daya ekonomi untuk peningkatan sumber daya manusia itu dan karakter demografis.
Menjalankan Pola Kepemimpinan Transpormasional
Menjalankan perubahan tidak akan pernah lepas dari transpormasi. Perubahan pada organisasi kita pada intinya adalah kita akan menyampaikan sesuatu yang baru kepada semua komponen dan dimensi organisasi kita.
Menurut James McGregor Burns (1978), Kepemimpinan transformasional menyerukan nilai-nilai moral kepada para pengikut dalam upayanya untuk meningkatkan kesadaran mereka tentang masalah etis dan kemajuan untuk memobilisasi energi dan sumber daya mereka untuk mereformasi institusi.
Menurut Burns yang diformulasikan oleh Bass (1985, 1996) Kepemimpinan transformasional membentuk organisasi dengan pengikut yang merasakan kepercayaan, kekaguman, kesetiaan dan penghormatan terhadap pemimpin.
Kesadaran yang dimiliki oleh para pengikut dalam organisasi ini menjadi modal untuk membentuk reformasi organisasi yang efektif. Memanajemen perubahan berarti membangun organisasi yang berambisi, berkinerja tinggi, dan daya mandiri untuk memperbaharui diri. SDM dalam organisasi kita harus dirangsang masuk kedalam pola kerja yang baru yang lebih memiliki tantangan.
Menurut R.L. Daft (2004) membagi perubahan menjadi 2, yaitu:
Perubahan Strategis, Perubahan radikal ini mencakup tranformasi perubahan visi, sistem kerja sampai restrukturisasi.
Perubahan Operasional atau incremental adalah perubahan yang harus terus dilakukan untuk menjadi keseimbangan organisasi.
Menurut Gary Yukl (2001) dalam bukunya Kepemimpinan dalam Organisasi menjelaskan bahwa Pemimpin harus mengubah gaya dan memotivasi dengan:
Membuat mereka lebih menyadari pentingnya hasil tugas
Membujuk mereka untuk mementingkan tim atau organisasi mereka dibandingkan dengan kepentingan pribadi, dan;
Mengaktifkan kebutuhan mereka yang lebih tinggi.
Penelitian Barling, Weber dan Kelloway (1996) tentang cara pemimpin mereformasi birokrasi dengan penjelasan sebagai berikut: Sebuah experimen lapangan dalam sebuah bank untuk mengevaluasi pengaruh dari pola-pola kepemimpinan transformasional terhadap perubahan kinerja organisasi. Penelitian dilakukan dengan membandingkan dua kelompok manajer yang diperlakukan berbeda. Satu kelompok manajer A dilakukan pendekatan dan pelatihan dengan cara-cara kepemimpinan transformasional, sedangkan sekelompok manajer B dilakukan pendekatan dengan cara-cara konvensional.
Para praktisi tersebut menggunakan stimulus intelektual dan pertimbangan individu. Hasil penelitian menunjukkan bahwa pendekatan kepemimpinan tranformasional lebih memiliki komitmen organisatoris yang lebih kuat dari pada cara-cara konvensional, yang hanya menyerahkan tugas pokok dan fungsi tanpa memberikan kesadaran moral bagi para pengikut organisasi.
Sebuah tim riset dari Universitas Harvard Amerika Serikat melakukan ekperimen mengenai dampak lampu penerangan terhadap kinerja kelompok pekerja di Pabrik Hawthorne. Berdasarkan penelitian Hawthorne tersebut insentif dan fasilitas yang diberikan manajemen ternyata tidak lebih perpengaruh dibandingkan dengan norma-norma kelompok kerja tersebut. Hal ini menunjukkan bahwa sikap kelompok terhadap pekerjaan lebih perpengaruh dari pada kekuatan manajemen dalam mengendalikan kelompok tersebut. Sikap kelompok kerja membentuk norma-norma tertentu yang lebih dipatuhi oleh semua tim kerja kelompok.
Mungkian seakan-akan efek Howthorne ini membuktikan bahwa manajemen di era abad 21 ini kurang berarti, tetapi sesungguhnya efek Howthorne adalah bagian dari manajemen itu sendiri. Artinya norma-norma kelompok kerja harus dijadikan sebagai basis perubahan yang akan kita lakukan. Kita harus berada ditengah-tengah syaraf perubahan tersebut.
Angin perubahan yang akan diterapkan harus menjadi bagian dari norma-norma kelompok kerja yang ditaati ini. Kelompok kerja akan secara otomatis berubah secara sendirinya jika norma-norma kerja kelompok ini sudah kita masukkan aspek-aspek perubahan yang akan kita lakukan.
Organisasi yang kita bangun dengan pemahaman baru tentang cara pandang terhadap perubahan. Perubahan jangan dipandang dengan cara negatif, tetapi dengan cara optimisme dan sikap positif. Manajemen perubahan tidak hanya berguna untuk meraih keberhasilan tetapi juga berguna sebagai terapis atas permasalahan yang dihadapi saat ini.
Cara pandang positif terhadap perubahan, dengan memandang perubahan sebagai;
a. Perubahan adalah Pertumbuhan
b. Perubahan adalah Kesempatan
c. Perubahan adalah Peningkatan
Perubahan pada intinya memang kita harus merubah cara pandang terhadap perubahan itu, apakah perubahan tersebut sebagai momok, atau sebagai kesempatan untuk berbuat lebih baik, meningkatkan kapasitas organisasi birokrasi kita, meningkatkan pelayanan publik dan sebagainya. seba Tentu saja kita harus bekerja keras, tapi inilah tantangannya bagi praktisi yang terjun dalam birokrasi baik pusat maupun daerah.
